Con más de 80 años de historia, esta empresa dirigida por la tercera y cuarta generación de la familia Reutter impulsa la Fundación Colorearte, un proyecto educativo que hoy impacta a miles de niños y profesores en todo Chile.

En 1915, el inmigrante alemán Juan Reutter Frommknecht abrió la droguería Reutter Limitada en Santiago. Con el paso del tiempo el negocio fue evolucionando y desarrolló la línea de colorantes textiles.

La empresa comenzó comercializando colorantes para teñir ropa, importados desde Suiza y vendidos en una pequeña caja metálica dorada que con los años se transformó en un clásico en los hogares chilenos.

En 1986, bajo la segunda generación, se separaron las actividades y nació formalmente Anilinas Montblanc.

Hoy, más de cuatro décadas después, Anilinas Montblanc es liderada por Patricia Reutter, representante de la tercera generación, junto a sus hijos Felipe y Karen. Pero además de consolidar la empresa, la familia ha impulsado un proyecto con fuerte vocación social: la Fundación Colorearte.

La magia del color en la educación

Hace 21 años nació Colorearte como una iniciativa vinculada a la empresa, con el propósito de aportar a la educación chilena a través del arte y el color. En 2018 se constituyó formalmente como fundación y, desde entonces, su impacto no ha dejado de crecer.

“Se puede hacer un cambio e influir en la educación a través del color, porque este es mágico”, afirma Patricia Reutter, quien hoy preside el directorio de la fundación.

Rosario Woodyatt, directora ejecutiva y nuera de Patricia, explica que el objetivo es claro: “Llevar el arte y el cuidado del medio ambiente a todos los niños y niñas de Chile a través de un programa que apunta a su bienestar y el desarrollo de habilidades claves para el mundo de hoy como la creatividad, colaboración y pensamiento crítico”.

La fundación desarrolla programas educativos donde el arte es el centro del aprendizaje, promoviendo una experiencia interdisciplinaria que integra contenidos curriculares con creatividad.

Su principal iniciativa es el Proyecto Colorearte, de alcance nacional, que invita a estudiantes y docentes a crear una obra colectiva en torno a temáticas medioambientales. En 2025, el programa llegó a 17 mil niños y mil profesores en todo Chile.

La comunidad se moviliza

Para participar, los docentes asisten a un webinar de bienvenida donde se explica la metodología y luego inscriben sus cursos. Pueden sumarse varios equipos por colegio, en distintas categorías según edad, y de todo tipo de establecimiento.

Los profesores que participan –principalmente de Arte o de Ciencias– lo hacen de manera voluntaria. Reciben herramientas digitales, un libro guía y acompañamiento durante el proceso.

“Colorearte quita la barrera del arte, porque el teñido de tela involucra a toda la casa”, explica Rosario. “Tiene beneficiarios directos e indirectos: las familias, auxiliares, la comunidad escolar completa. Se genera un movimiento donde acercamos el cuidado del medioambiente de forma orgánica”, dice Rosario.

Cada año se elige una temática distinta. Han trabajado sobre humedales y semillas, entre otros temas. Patricia lo resume así: “Esto permea más allá de lo que uno cree. Un niño que aprende la importancia de las abejas nunca las vuelve a matar, porque entiende su rol en la polinización. La comunidad entera se involucra, porque los niños llegan a sus casas con el mensaje”.

Una experiencia integral

El proceso culmina con la creación de una obra final, teñida por los propios estudiantes, lo que genera un fuerte sentido de pertenencia y trabajo en equipo.

En términos pedagógicos, la fundación cuenta con apoyo experto en el desarrollo de contenidos. Además del libro y los recursos digitales, han creado el podcast Conversaciones Colorearte –disponible en Spotify y YouTube– que aborda tres ejes: desarrollo integral infantil, educación artística y aprendizaje basado en proyectos.

“Buscamos que todo converse entre sí: el libro, el podcast, los materiales digitales y la temática anual. Es programa redondo”, señala Rosario.

El proyecto también destaca por su inclusión. Participan colegios especiales cuyos estudiantes compiten en igualdad de condiciones. “No hay discriminación positiva. El arte y el teñido son un medio de expresión real para todos”, agrega.

Crecer para llegar a más niños

En sus inicios, el proyecto fue financiado en un 100% por Anilinas Montblanc. Sin embargo, su crecimiento ha hecho necesario sumar nuevos apoyos.

Hoy la fundación busca inversionistas y aliados que quieran aportar –ya sea de manera mensual o con aportes únicos– para ampliar su alcance y asegurar la continuidad de los programas.

“No podemos pretender un país distinto si no tenemos una mejor educación”, subraya Patricia.

Actualmente cuentan con alianzas relevantes: Chilexpress apoya con envíos solidarios para las cajas educativas; la Tintorería Pedro de Valdivia provee telas; Turbus facilita los traslados de los niños, profesores y apoderados para la ceremonia de cierre; y Anilinas Montblanc aporta los colorantes, fondos y apoyo logístico.

Una empresa familiar con propósito

La historia de Anilinas Montblanc demuestra cómo una empresa familiar puede trascender su actividad productiva e impactar en la sociedad combinando continuidad, innovación y compromiso con el país.

Quienes quieran conocer más o sumarse a esta iniciativa pueden visitar colorearte.cl y ser parte de un proyecto que demuestra que el color también educa.

Desde las azufreras del norte a un holding diversificado en agricultura, construcción y comercio, la familia Lombardi ha construido una empresa donde el trabajo duro, la unidad familiar y la capacidad de adaptación han sido clave para su crecimiento.

La historia de Empresas Lombardi comienza lejos de los invernaderos y campos productivos que hoy caracterizan su operación. Se remonta a 1923, cuando Ernesto Lombardi llegó desde Italia al norte de Chile para trabajar en las azufreras del volcán Tacora, a más de 4.900 metros de altura.

Ahí partió como pesador, luego administró la pulpería y con el tiempo asumió como administrador de la azufrera. Fue testigo –y protagonista– de una época de esfuerzo extremo, donde incluso participó en la instalación de los andariveles en los volcanes Tacora y Chupiquiña.

Años más tarde, decidió independizarse. Tras vender una de sus minas en 1952, compró un campo de 36 hectáreas en el Valle de Azapa. Sin embargo, un accidente lo dejó herido, obligando a su hijo –de 21 años– a tomar el control del negocio. Así nació Haciendas Piemonte, marcando el inicio formal de la empresa familiar.

Crecer desde cero

Décadas después, la tercera generación impulsaría un nuevo ciclo de crecimiento. Raúl Lombardi regresó a Chile en 1984, tras estudiar Ingeniería Geológica en Canadá y vivir diez años fuera, para hacerse cargo de un campo deteriorado con seis trabajadores.

“Partimos de a poco, con una hectárea de tomates y algunas plantaciones de olivos. Con el tiempo fuimos creciendo, comprando terrenos y desarrollando nuevas áreas”, recuerda Raúl. El crecimiento fue sostenido. Llegaron a consolidar más de 200 hectáreas en Azapa, con cerca de 24.000 olivos. Sin embargo, la competencia internacional –especialmente desde Perú– los obligó a reinventarse.

La respuesta fue la reconversión productiva: pasaron de los olivos a cultivos más competitivos, incorporando tecnología y apostando por hortalizas de alto valor. Hoy cuentan con cerca de 34 hectáreas de invernaderos de tomate y tres de pimiento, abasteciendo gran parte del país fuera de temporada.

“El Valle de Azapa provee durante seis meses al año productos como tomate, pimiento, pepino o zapallo italiano a todo Chile. Nosotros nos especializamos en primores, que tienen una alta demanda en la zona central”, explica.

Diversificación con sello familiar

Con el tiempo, el negocio dejó de ser solo agrícola. La incorporación de sus hermanos fue clave para diversificar y profesionalizar la empresa. Hoy, Empresas Lombardi es un grupo con presencia en múltiples áreas: producción agrícola, venta de insumos, comercialización, inmobiliaria e incluso desarrollo deportivo.

Cada hermano –son cinco en total pero uno vive en Canadá– lidera una unidad: desde la gestión de campos en Azapa y Mallarauco, hasta una de las empresas de insumos agrícolas más grandes del norte de Chile y la comercialización de productos en las principales cadenas de supermercados del país.

“Tratamos de que cada uno se haga cargo de un área específica. Eso nos permite trabajar con foco, pero al mismo tiempo tomar decisiones en conjunto”, explica Lombardi.

Esa gobernanza se refleja en un directorio familiar que se reúne mensualmente, al que se suman directores externos y una estructura de apoyo profesional en áreas financieras y administrativas.

“Nos hemos preocupado de profesionalizar la gestión. Cada empresa tiene su propio equipo, pero contamos con una estructura común que nos permite ordenar y proyectar mejor el crecimiento”, agrega.

Valores que trascienden generaciones

Más allá de los números, la familia Lombardi destaca por una cultura marcada por el trabajo, la responsabilidad y el respeto por las personas. “El trabajo duro lo inculcó nuestro abuelo y nuestro padre. Siempre nos enseñaron a hacer bien las cosas, a ser responsables y a tratar bien a los demás”, cuenta Raúl.

Ese legado se refleja también en su relación con los colaboradores. Muchos de ellos, tras años en la empresa, han emprendido sus propios negocios. “Nos enorgullece que personas que trabajaron con nosotros hoy estén haciendo bien las cosas por su cuenta”, dice.

La consigna que guía al grupo –labor omnia vincit improbus (“el trabajo duro todo lo vence”)– sigue siendo el eje de su cultura empresarial.

Nuevas generaciones y desafíos

Hoy, la cuarta generación comienza a integrarse al negocio, con jóvenes que aportan nuevas miradas en innovación, tecnología y gestión. El desafío, coinciden, es seguir creciendo sin perder el sello familiar.

A nivel productivo, los retos también son importantes. Uno de los principales es la escasez y calidad del agua en el norte, una problemática estructural que impacta directamente la agricultura del Valle de Azapa.

“Es un tema crítico. La demanda de agua supera la recarga natural del valle, lo que ha afectado la disponibilidad y calidad del recurso. Es un desafío país que requiere soluciones de largo plazo”, advierte Lombardi. A esto se suman desafíos logísticos, tecnológicos y de competitividad en un mercado cada vez más exigente.

Proyectarse en el tiempo

Con la mirada puesta en la continuidad, la familia decidió integrarse en 2016 a FEC Chile, motivados por la posibilidad de compartir experiencias con otras familias empresarias. “Nos interesa aprender de otros, ver cómo han enfrentado sus desafíos y mantener la unidad familiar. Eso es clave para proyectarse en el tiempo”, señala.

Hoy, valoran especialmente los espacios de encuentro y formación que ofrece la red, así como la posibilidad de involucrar a las nuevas generaciones.

El objetivo es claro: que Empresas Lombardi siga creciendo, pero también que su historia –marcada por el esfuerzo, la adaptación y la colaboración– continúe siendo un aporte.

“Queremos que la empresa perdure, que siga enseñando y aportando. Al final, no se trata solo de crecer, sino de hacer las cosas bien y ayudar a otros a ser mejores”, concluye Raúl Lombardi.

Desde un pequeño negocio en Iquique hasta una compañía con más de cien colaboradores, la familia Gattoni Guarache enfrenta hoy un desafío distinto al del emprendimiento inicial: profesionalizar la empresa.

A comienzos de los años noventa, en Iquique, el matrimonio formado por Arturo Gattoni y Mónica Guarache inició un pequeño negocio de artículos de seguridad. El contexto ayudaba: la actividad pesquera y los primeros proyectos mineros comenzaban a dinamizar el norte.

El inicio fue modesto. “Partimos con cuatro o cinco personas en una casa particular, en una pieza de cuatro por cuatro”, cuenta Arturo. El nombre de la empresa, GyG, proviene precisamente de los apellidos del matrimonio fundador.

Con el tiempo, los clientes aumentaron y la compañía fue creciendo gradualmente: hoy cuentan con más de cien colaboradores y una operación consolidada en el suministro de vestuario corporativo y elementos de protección personal al rubro minero industrial.

Durante años el desarrollo fue natural, sin grandes saltos. “Fuimos de poco a más”, resume el fundador, quien ahora dirige la empresa junto a sus tres hijos: María Ignacia, Valentina y Thomas.

De emprendimiento a organización

El cambio más significativo ocurrió cuando la empresa dejó de funcionar como microempresa familiar y adoptó una estructura organizacional. María Ignacia explica que ese proceso se consolidó hacia 2009, cuando implementaron sistemas y comenzaron a ordenar la operación.

Luego vino un segundo hito: la incorporación de la segunda generación. Primero entró ella, luego Valentina y posteriormente Thomas. Con ello comenzó una etapa distinta. Arturo afirma: “Con la incorporación de mis hijos hemos avanzado bastante”.

Valentina señala que ha sido un proceso de profesionalización constante. La empresa implementó sistemas de gestión, migró a plataformas tecnológicas y reforzó sus procesos internos para adaptarse a las exigencias del mercado.

Cada uno asumió áreas distintas: Valentina en finanzas, María Ignacia en ventas y Thomas en importaciones y compras. “El negocio ha andado bien, hemos crecido bastante”, dice Thomas.

Desarrollo impulsado por cambios

El crecimiento de la compañía tuvo varios hitos, pero uno particularmente significativo ocurrió tras el fallecimiento de la madre. “Mi papá decidió que las decisiones se tomaran entre los cuatro”, explica Thomas.

Ese cambio permitió mayor rapidez en la toma de decisiones y abrió nuevas inversiones. A ello se sumó la adjudicación de un contrato relevante con la minera Quebrada Blanca, hoy su principal cliente.

También influyó la profesionalización financiera. “Empezamos a mirar los números de otra forma y a planificar con más información, lo que disminuyó el riesgo de invertir”, comenta Valentina.

La ubicación en el norte, lejos de ser una limitación, ha sido una ventaja competitiva. “Para nuestro rubro es estratégica, porque trabajamos principalmente con minería”, explica Thomas, mencionando operaciones en Iquique, Antofagasta y Calama.

Hoy el foco está en expandir ventas, abrir nuevos puntos comerciales, automatizar procesos e incorporar indicadores de gestión. “Queremos reforzar el equipo comercial y avanzar en automatización y capital humano en paralelo”, señala Valentina.

Trabajar en familia

El próximo desafío es contar con protocolos formales que separen empresa y familia, algo que hoy todos identifican como necesario. María Ignacia subraya el valor de alinear criterios: “Cuando juntamos las cabezas logramos que la información decante y llegamos a consensos”.

Otro de sus objetivos es el gobierno corporativo y la planificación. Aún no han definido formalmente la sucesión, pero ya iniciaron la conversación. “Son temas que tenemos que revisar y dejar claros, es importante hablarlo abiertamente”, comenta Thomas.

Valentina coincide: la preparación es clave incluso más allá del traspaso generacional. “Tenemos que dejar las cosas lo más avanzadas posible. No solo por la sucesión, también por planificación y buenas prácticas”. Para Arturo, ordenar la estructura también puede ser beneficioso para la organización en general, tanto “estructuralmente como laboralmente”.

El valor de compartir experiencias

La incorporación a FEC surgió por iniciativa de Valentina, quien buscaba apoyo en gobierno corporativo y administración de Empresas Familiares. “Me sentí representada por los casos y referentes que trabajan con FEC”, explica. Thomas y María Ignacia lo ven como una oportunidad de crecimiento: “Podríamos tener mucho más éxito si estuviéramos aún mejor organizados”, dice María Ignacia.

Arturo también identifica la necesidad de asegurar que la organización continúe más allá de las personas. Valentina está de acuerdo: “Nos hemos puesto en la posición de qué pasaría si no estamos. La empresa tiene que seguir y dejar un legado”.

La historia de empresas Dumay no comenzó con un plan de negocios ni con experiencia técnica. Comenzó con una decisión personal. Al fundador, Carlos Dumay, simplemente “le gustaban los fierros”, recuerda su hijo, también llamado Carlos. No quería ser empleado y optó por la independencia.

Así, sin mayor conocimiento mecánico, instaló un pequeño taller en un garaje donde el foco inicial fue exclusivamente la reparación de vehículos. Con el tiempo, el negocio empezó a crecer y también la relación de sus hijos con la empresa.

Durante la infancia, las vacaciones familiares tenían una rutina particular: cada mañana Carlos y su hermano Cristián acompañaban a su padre al taller. “Volvíamos a la hora de almuerzo, pero ahí se generó el bichito. Este es un negocio que a uno le tiene que gustar; hay que entenderlo y conocerlo”.

El vínculo se transformó en trabajo. Cuando su hermano Cristián terminó el colegio se fue directamente a trabajar a la empresa. Carlos, por su parte, estudió afuera y luego se incorporó mientras cursaba estudios nocturnos. Paralelamente, la industria automotriz chilena comenzó a desarrollarse con mayor fuerza desde fines de los años setenta, lo que permitió el crecimiento del negocio familiar.

Hoy las responsabilidades están divididas: el área de ventas de vehículos nuevos y usados está a cargo de Carlos; el servicio técnico, seguros, desabolladura y pintura lo lidera Cristián, con el apoyo de sus otros dos hermanos menores, Jean Paul y Michael, incluyendo áreas tecnológicas y sistemas.

El paso a la segunda generación

El traspaso desde el fundador a los hijos no ocurrió de manera abrupta ni formalizada desde el inicio. Se fue dando naturalmente, aunque no exento de diferencias.

Con los cambios en la industria –financiamiento, seguros y mayor complejidad del negocio– llegó un momento en que el padre dejó de comprender completamente el funcionamiento del mercado. Hace alrededor de 15 años atrás, los hijos del fundador asumieron la conducción directa.

“Tomamos el negocio con una visión distinta, lo que es lógico cuando llegan nuevas generaciones”, señala Carlos Dumay. Atribuye parte del éxito a dos condiciones internas: pueden discutir sin pelear y sin rencores, y mantienen una relación abierta con sus colaboradores.

La empresa conserva baja rotación de personal, algo que consideran clave para el servicio. “Cuando los clientes vuelven, encuentran a las mismas personas que los atendieron al comprar el auto”.

Reputación y profesionalización

Para la familia, hay un principio inalterable: la reputación. “Nunca podemos traicionar la confianza de un cliente”, explica Carlos. La transparencia en el trato y la forma de trabajar forman parte central de su cultura.

En esa línea, incorporaron procesos de profesionalización, entre ellos la certificación ISO 9001 impulsada por el menor de los hermanos. Considera que más que un elemento de marketing, valida la forma de trabajo y la actualización permanente de la empresa.

También establecieron reglas claras para evitar conflictos: ningún familiar ingresa a trabajar solo por ser pariente. “Las personas deben entrar por sus competencias. Si no, el problema termina siendo doble: laboral y familiar”, afirma Carlos.

Hoy cuentan con un directorio integrado por los hermanos y directores externos, además de asesorías especializadas según necesidad. Las decisiones relevantes se conversan previamente, lo que permite un funcionamiento ágil.

Preparar el futuro

Actualmente la familia trabaja en estructurar la siguiente etapa, donde no necesariamente la continuidad recaerá en hijos o nietos. “No porque alguien sea hijo tiene derecho a trabajar en la empresa. Debe tener capacidades, entender el negocio y gustarle”, señala Carlos. En este escenario, incluso consideran la posibilidad de que la administración quede en manos de ejecutivos profesionales, mientras la familia permanezca en roles de directorio.

El objetivo es avanzar hacia una administración centralizada y un gobierno corporativo más formal en los próximos años. “Las empresas se vuelven más complejas y hay que buscar directores estratégicos”, señala, “la industria automotriz evoluciona día a día”.

Una industria exigente

El rubro automotriz presenta barreras importantes: altas inversiones, infraestructura especializada y fidelización de clientes a largo plazo. Por ello, Carlos indica que el crecimiento ha sido gradual: “Nuestro foco siempre ha sido crecer paso a paso, sin saltos grandes”.

El año 2025 no fue fácil, explica, debido a tasas de interés altas y mayores restricciones de financiamiento, lo que afectó la renovación de vehículos. Para 2026 esperan una leve mejora y abrirse a tomar otra marca aparte de las que ya tienen, aunque sin grandes expansiones del mercado.

El valor de la empresa familiar

Dumay pertenece desde hace algunos años a Familias Empresarias de Chile (FEC), buscando la posibilidad de conocer experiencias de otras empresas y comparar realidades. “Las Empresas Familiares tienen dolores parecidos. Compartir experiencias es lo más valioso”, dice Carlos.

Tras décadas en la industria, resume su identidad en una idea simple: orgullo por continuar un proyecto iniciado por su padre, sin conocimientos técnicos, logrando participar en una industria altamente competitiva a nivel país y Latinoamérica.

También ve un rol más amplio. “El emprendimiento nace en la familia. Con el apoyo familiar el negocio crece, y eso forma parte del tejido económico del país”.

El Presidente de FEC Mediación y profesor del Programa Intensivo de Gobierno Familiar, Benjamín Trajtman, reflexiona sobre los desafíos de la comunicación y la anticipación en las Empresas Familiares.

Cuando Benjamín Trajtman salió de la universidad pensó que su camino sería el de cualquier ingeniero: mejorar procesos, productividad y eficiencia. Sin embargo, su primera experiencia laboral –trabajando en la fábrica de confecciones de su propia familia– terminó marcando toda su trayectoria.

“Yo proponía mejoras, pero nunca recibía un feedback. Ahí entendí que trabajar en familia no es solo un tema de gestión, sino de relaciones”, recuerda. Más tarde participó en sociedades con parientes y, posteriormente, en su consultora –con más de cuatro décadas de experiencia– comenzó a atender principalmente Empresas Familiares. Fueron los propios clientes quienes le pidieron intervenir en situaciones delicadas: incorporación de hijos, diferencias entre hermanos o sucesiones mal preparadas. Así se fue especializando en mediación.

Calidoscopio familiar

Hoy es gerente general de CENAC Group, autor de cuatro libros, consultor de Familias Empresarias de Chile y profesor del curso de mediación del Programa Intensivo de Gobierno Familiar. Desde esa experiencia sostiene que cada organización es muy distinta, pero comparte un patrón: “La familia es un calidoscopio. Creemos que todo está ordenado, pero alguien nace, alguien se retira, alguien muere, entra una nueva generación y el equilibrio cambia permanentemente”.

Según el experto en mediación, la mayoría de los conflictos no surge por dinero, sino por comunicación, expectativas o historias acumuladas. “A veces no es la plata: es el resentimiento por años de sentirse postergado. Si eso no se aborda, termina afectando la empresa”. De hecho, estima que solo una minoría logra evitar tensiones relevantes. “La mayor parte de las Empresas Familiares tendrá conflictos; la diferencia está en cómo se gestionan”.

Por eso insiste en el valor de la anticipación y prevención para evitar la fractura. Los momentos críticos suelen repetirse: sucesión, ingreso de nuevas generaciones o retiro del fundador, entre una docena de posibles variables. “He visto dueños que anuncian su salida tres veces y al lunes siguiente vuelven, porque no confían en que la empresa quedará en buenas manos. No es mala voluntad: es inseguridad”, afirma.

Planificación estratégica emocional

Su trabajo consiste en intervenir como tercero imparcial para tomar una especie de fotografía de cada uno, esclarecer situaciones, generar diálogo y diseñar procesos en pro de la solución. En algunos casos se trata de coaching individual; en otros, de dinámicas grupales orientadas a mejorar la comunicación. “Desde dentro muchas veces no se puede resolver. La familia está emocionalmente involucrada y la gente oculta mucho sus emociones”, explica.

Esa es precisamente la base de su módulo en el programa de FEC: entregar herramientas en base al análisis de casos prácticos. Benjamín Trajtman adapta los contenidos según los participantes, analiza su generación y contexto, y propone ejercicios para mapear relaciones, establecer acuerdos y prevenir crisis. “Así como existe planificación estratégica financiera, debería existir una planificación estratégica emocional”.

A su juicio, la diferencia entre una empresa familiar y una no familiar es sustancial. “Puedes aplicar todos los conceptos de administración, pero aquí necesitas especialización. Es como pasar de médico general a especialista. Cuando no se entiende eso, el fracaso es muy probable. En las Empresas Familiares no basta saber de negocios: hay que saber de personas”, advierte.

Las familias empresarias

El programa está dirigido a directores, consejeros y también a miembros de familias empresarias que quieran prepararse y personas interesadas en dar asesorías a Empresas Familiares. “En los directorios aparecen temas familiares: frustraciones, dolores, expectativas. Si no sabes manejarlos, afectan la toma de decisiones”, afirma.

La relevancia trasciende a cada compañía. En Chile, explica, una gran parte de los puestos laborales dependen de Empresas Familiares. “Cuando una empresa familiar se destruye, no solo pierde la familia: se pierden puestos de trabajo y se genera un impacto a nivel de empleo en el país”.

Para el presidente del capítulo de mediación FEC la clave de la continuidad no es única, pero sí clara: cultura, preparación y prevención. “Hay que formar a las nuevas generaciones, generar acuerdos y conversar antes de que estalle la crisis. El conflicto no siempre es negativo: bien gestionado puede ser una oportunidad para fortalecerse”. Y concluye: “Las Empresas Familiares muchas veces no fracasan por falta de negocio. Fracasan por falta de conversaciones y comunicaciones activas y comprometidas”.